Dans cette nouvelle rubrique, nous souhaitons interviewer nos consultants afin qu’ils partagent avec vous leurs expériences terrain. Aujourd’hui nous recevons Fabrice, Manager chez Impulse Conseil qui nous parle de sa mission en cours chez un acteur industriel du Nord de la France.
Bonjour Fabrice, peux-tu nous présenter ton client en quelques mots ?
PILOTES est un industriel de la PLV (ou publicité sur le lieu de vente) dont le métier est de sublimer les produits de ses clients en créant des présentoirs et des mobiliers commerciaux. L’entreprise assure notamment la partie création, la conception technique et le suivi de la chaîne de production tout en coordonnant l’intervention de ses différents partenaires. Pilotes, c’est avant tout une entreprise familiale et conviviale qui regroupe une vingtaine d’employés avec des profils très différents (chargés de projet, designers, chargés de fabrication, techniciens…).
Quel était le contexte de l’entreprise à ce moment et les problématiques qui y étaient associées ?
PILOTES est une entreprise en forte croissance avec des pics d’activité assez importants ayant une répercussion sur le climat social. En juillet 2018, les dirigeants ont fait appel à notre cabinet pour les aider à structurer leur activité et limiter la nouvelle apparition de ces variations de charge de travail.
Pour y parvenir, nous avons convenu ensemble de redéfinir la stratégie de l’entreprise et de mettre en place un modèle organisationnel plus agile. Nous avons opté pour une approche collaborative en veillant à rester alignés avec les valeurs de l’entreprise qui a à cœur le bien-être de ses salariés, la satisfaction client et la qualité du service rendu.
Au préalable, PILOTES avait fait appel à des experts pour les aider sur certains sujets connexes mais sans réussir à ancrer et pérenniser durablement les changements associés.
Quelle a été ta démarche dans la résolution de cette problématique ?
Le premier réflexe a été de comprendre le contexte et les raisons des freins aux précédentes tentatives de changements organisationnels. Nous avons pris le parti de rencontrer chaque collaborateur afin d’établir un état des lieux précis de la situation C’est d’ailleurs une étape à laquelle nous tenons particulièrement chez Impulse qui permet d’associer d’emblée toutes les parties prenantes.
En premier lieu, il a fallu se pencher sur la redéfinition de la stratégie. Au-delà de s’accorder sur l’ambition économique de l’entreprise, il y avait un enjeu autour de la définition d’une vision partagée. C’est dans cette optique que nous avons organisé un séminaire collaboratif qui a pris la forme de divers ateliers avec des objectifs clairement définis. De ces premiers travaux, une première version de la nouvelle organisation est ressortie mais nécessitait d’être précisée.
Nous avons ensuite axé notre accompagnement autour de la modélisation des process opérationnels de PILOTES pour préciser la place de chacun au sein de cette nouvelle organisation. L’objectif n’était pas de réinventer leur manière de travailler mais d’imaginer un mode de fonctionnement qui s’appuyait sur les bonnes pratiques des uns et des autres. La réalisation d’ateliers en petits groupes pluridisciplinaires a permis d’aligner toute l’équipe sur un mode de fonctionnement cible.
Une fois les process modélisés et uniformisés, il a fallu identifier et réaliser les actions requises à la mise en place de cette nouvelle organisation. En maintenant le format collaboratif, nous avons veillé à responsabiliser progressivement les équipes autour des différentes thématiques abordées. Bien que plus opérationnelle, notre implication à ce niveau a permis d’assurer le maintien du cap précédemment défini tout en lui donnant un sens plus concret.
Quels étaient justement les prérequis que vous avez identifiés comme prioritaires et pour quelles raisons ?
Une des actions prioritaires était de mettre en place des outils digitaux et collaboratifs afin de travailler sous un format de partage. L’objectif était de renforcer la confiance collective entre les équipes. Nous avons dû les accompagner à travers ce changement culturel car chacun avait ses habitudes de travail individualisé et non partagé. L’idée était aussi de travailler sur l’efficacité des réunions afin d’éviter que le temps de réunion ne prenne trop d’amplitude sur le temps de travail global. Il fallait améliorer l’efficacité mais également apporter du sens à ces réunions en redéfinissant les instances et les participants associés ainsi que les objectifs et attentes de ces réunions.
Il y a eu également un travail autour de la politique RH (Ressources Humaines) qui a été redéfinie pour être par la suite diffusée à travers les outils, les pratiques managériales et plus largement à tous les process RH de PILOTES. Afin d’être totalement ancrés dans l’ADN de l’entreprise, ces changements nécessitaient d’être à la fois partagés, compris et respectés par les équipes. C’est pourquoi il semblait important de faire transparaître cette vision au sein des process de recrutement et d’intégration des collaborateurs. Pour illustrer cela, PILOTES a intégré deux nouveaux critères dans les règles de distribution de la prime d’intéressement collective : la satisfaction client et le développement de projets RSE qui sont désormais récompensés collectivement.
Quels dysfonctionnements as-tu pu constater ?
Je ne parlerais pas vraiment de dysfonctionnement mais davantage de freins. Comme dans toute entreprise, au sein des équipes il y a des promoteurs et des personnes plus ou moins récalcitrantes à ces changements organisationnels et culturels. J’aime beaucoup m’appuyer sur le formidable ouvrage de John Kotter (Alerte sur la banquise) qui illustre avec brio les différentes résistances au changement que peut connaître toute organisation.
C’est justement grâce aux travaux en petits groupes et à l’accompagnement opérationnel que l’on a su créer un réel engouement collectif. Ces ateliers ont également permis de développer la capacité des équipes à être agile dans la résolution de leurs problématiques. Il fallait viser la simplicité, l’approbation et l’appropriation des outils et des modes de fonctionnement afin de mettre en place une relation de confiance entre les collaborateurs.
Quelle a été la clé de réussite de cette mission ?
Tout au long de la mission, nous avons veillé à l’alignement entre les dirigeants et le reste de l’équipe. Nous avions un rôle de facilitateur et privilégions la transparence et l’honnêteté avec les équipes de PILOTES. Notre connaissance des PME et notre expérience sur des problématiques similaires nous ont également aidé à assurer la réussite des évolutions de PILOTES mais aussi la mise en place d’actions définies.
La réussite de cet accompagnement a reposé sur un bon dosage entre la prise de recul, la formalisation et le déploiement d’actions concrètes. Cela a été permis grâce à la confiance des équipes et grâce à un accompagnement régulier sur la durée de la mission. Nous avons tenu un rythme adapté à leur capacité à absorber ces changements organisationnels, avec des interventions d’une journée ou deux par semaine. L’intervention ponctuelle d’autres consultants d’Impulse a permis d’avoir l’approche la plus pertinente et dynamique possible. Il est évident que l’implication des collaborateurs PILOTES et leur confiance ont fortement contribué à cette réussite.
Le travail sera achevé quand l’équipe sera suffisamment outillée pour garantir la poursuite du travail réalisé de façon autonome. D’ici là, nous poursuivons nos actions de formation auprès des collaborateurs et veillons au maintien de la dynamique engagée.
Basé en région Lilloise, Impulse Conseil est un cabinet de conseil en management et en transformation. Nos équipes de consultants agissent comme de véritables partenaires pour nos clients qui se transforment et font face sans cesse à de nouveaux défis. Nous accompagnons les directions générales et/ou les directions organisation dans le design et la mise en oeuvre de cette transformation.
