Le collectif est-il toujours plus fort?

« Deux avis valent mieux qu’un », « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin », « la majorité a toujours raison » etc, voilà des adages qui ancrent dans nos esprits la puissance du collectif, et sur la base desquels le travail collaboratif s’est fortement développé ces dernières années. 

Si les forces du collectif ne sont pas à remettre en cause, elles ne sont cependant pas systématiques, et restent aujourd’hui un souhait plus qu’un résultat largement constaté.

Des études ont ainsi démontré que si, en moyenne, les groupes produisent des solutions de meilleure qualité, une personne prise individuellement peut apporter des solutions encore plus novatrices et imaginatives, car elle n’est pas contrainte par l’influence du groupe.

L’être humain, avant d’être un professionnel, est avant tout un animal social dont l’instinct de survie est profondément inscrit dans son cerveau reptilien. Cet héritage va l’amener à deux comportements instinctifs et souvent totalement inconscient : défendre son territoire et conserver sa place au sein d’une ‘’meute’’. On comprend alors à quel point l’influence du groupe compte…

Si ces comportements sont observables dans la vie quotidienne, ils le sont tout autant au sein des entreprises, même si nous aimerions croire qu’au travail, c’est la rationalité qui domine.

Chaque membre d’un groupe de travail est donc soumis au biais de conformité, qui le pousse à adopter les mêmes comportements et opinions que le collectif (ce collectif étant le groupe de travail, ou un autre groupe dont il vient représenter et défendre les intérêts coûte que coûte). Plus un membre évalue un risque (sanction, désapprobation d’une ou plusieurs personnes qui ont ‘’autorité’’ à ses yeux et aux yeux du groupe), plus il ressentira de la pression et moins il osera s’exprimer, apporter des points de vue différents ou de nouvelles idées par rapport à son groupe de référence. On comprend alors que, par ce biais si courant, le principal bénéfice de faire réfléchir plusieurs cerveaux ensemble pour produire de nouvelles idées, est en grande partie étouffé.

En complément de ce biais de conformité, les travaux de Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky, ont permis de mettre en exergue d’autres biais cognitifs dont chaque individu est soumis. Et les études complémentaires réalisées ces dernières années par les neurosciences ont démontré que ces biais s’amplifient au sein d’un groupe. 

 Quelques exemples de biais courants :

 

Le biais d’ancrage est la tendance à utiliser indûment une information comme référence. Il s’agit généralement du premier élément d’information acquis sur le sujet.

Le biais de confirmation est notre tendance à sélectionner et mémoriser uniquement les informations qui vont dans le sens de ce que nous pensons. On donne alors moins d’importance aux preuves qui pourraient contredire notre opinion.

Le biais de représentativité est un raccourci qui consiste à porter un jugement à partir de quelques éléments qui ne sont pas nécessairement représentatifs.

Le biais de statu quo est la tendance à préférer laisser les choses telles qu’elles sont, un changement apparaissant comme apportant plus de risques et d’inconvénients que d’avantages possibles.

Le biais du temps présent est notre tendance à reporter les efforts pour plus tard et profiter des récompenses et plaisirs aujourd’hui.

L’excès de confiance est la tendance à surestimer ses capacités (intellectuelles et/ou physiques), ses connaissances et son jugement.

Doit-on pour autant en conclure que le travail collectif est contre productif et que l’intelligence collective est un mythe ?

Non bien sûr.

La conclusion serait plutôt de prendre conscience qu’il ne suffit pas de rassembler des gens dans une salle et leur demander de travailler ensemble pour que la magie du collectif opère et que LA solution que l’on n’aurait jamais trouvée seul émerge.

Cette croyance a encore hélas aujourd’hui la vie dure et vient rajouter une « pression » à des collectifs qui ont déjà du mal à se coordonner, s’écouter, respecter le timing, prendre des décisions, faire émerger de nouvelles idées, trouver de nouvelles disponibilités dans des agendas surchargés…

Les frustrations s’accumulent :

  • D’un côté, les dirigeants et managers qui attendaient beaucoup de l’intelligence collective se retrouvent souvent déçus des résultats qui en ressortent.
  • De l’autre côté, les collaborateurs se plaignent du manque d’organisation lors de ces réunions de travail, ainsi que du manque d’écoute, d’audace, de concret etc… Même si, au départ, ils étaient contents de faire partie d’un groupe de travail, en général, plus le temps passe et moins la motivation est présente. En effet, le déséquilibre entre le temps consacré et les résultats obtenus les amène progressivement à se désengager au profit de missions plus court-termistes et au ROI plus élevés.

La question est donc de savoir comment faire émerger la magie du collectif et éviter les nombreux biais et les résultats mitigés qui en résultent.

La réponse est simple et tient en 2 actions :

  • Une intention particulière dans la constitution et la définition des objectifs du groupe de travail
  • L’intégration de méthodes de facilitation
La constitution du groupe et la définition des objectifs

Idéalement, chaque participant devrait réunir 3 critères : un intérêt pour le sujet, des connaissances complémentaires au groupe et un savoir-être favorisant le travail en équipe.

Le nombre total de participants joue également un rôle déterminant : « plus le groupe est nombreux, moins les membres sont satisfaits car les difficultés de communication s’accroissent. » (Golembiewski). Fort de cette observation, l’équipe idéale serait composée de 5 ou 6 personnes.

Enfin, le groupe doit connaitre clairement les attendus. Le « commanditaire » du groupe doit donc s’interroger sur les questions suivantes et partager les réponses au groupe :

Quel est l’objectif du groupe et de chaque personne prise individuellement ? Les attentes collectives et individuelles sont-elles alignées ? Quel est le sens donné à ce sujet ? Quel est son niveau de priorité par rapport à d’autres sujets en cours?  Quel est le niveau d’autonomie donné au groupe et les moyens à leurs dispositions ? Attendons-nous du groupe qu’il fasse des recommandations ou qu’il prenne des décisions ? Dans quel délai le groupe doit-il avoir répondu aux objectifs ?

L'utilisation de techniques de facilitation

Comme une équipe sportive a besoin de temps et d’entrainement pour atteindre un certain niveau de performance, une équipe de travail a aussi besoin d’accompagnement pour adopter les bonnes stratégies et savoir s’appuyer sur les différences plutôt que de les étouffer ou en faire des points de blocages.

Cette discipline a un nom : il s’agit de la facilitation, qui est défini comme « un ensemble de fonctions dynamiques qui sont exécutées avant, pendant et après une rencontre pour aider un groupe à atteindre ses objectifs » (Wikipédia).

La facilitation ne s’improvise pas et est d’autant plus difficile quand on est soi-même membre du groupe. Il est donc utile de se faire accompagner dans un premier temps par quelqu’un extérieur au groupe et/ou à l’entreprise, et qui maitrise les méthodes de facilitation. Il pourra ainsi animer le groupe, lui transmettre les méthodes et points de vigilance, pour laisser ensuite celui-ci fonctionner de manière autonome. En fonction des enjeux du groupe, du niveau de pression qu’il supporte à l’extérieur comme à l’intérieur, la durée de l’accompagnement sera variable.

 

Le collaboratif, la coopération, le collectif, la codécision, la cocréation… tous ces mots en ‘’co’’ fleurissent dans nos entreprises, et dirigeants comme collaborateurs les plébiscitent. Pour profiter pleinement des bienfaits que ces méthodes de travail peuvent apporter, quelques conditions préalables, méthodes et outils sont donc nécessaires. Comme le disait déjà si bien H.Ford à l’époque :  « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite ». Mais tout cela ne s’improvise pas…

Basé en région lilloise, Impulse Conseil est un cabinet de conseil en management et en transformation. Nos équipes de consultants agissent comme de véritables partenaires pour nos clients qui se transforment et font face sans cesse à de nouveaux défis. L’accompagnement au changement et l’émergence de l’intelligence collective font partie de notre ADN.