A quoi reconnait-on une culture d’entreprise ? A la façon dont les individus se comportent et prennent des décisions.
Vous voulez que votre entreprise prenne enfin le virage du digital ? Vous voulez développer de nouveaux business mais vous sentez vos collaborateurs réticents ? Vous attendez davantage de créativité et d’innovation en interne pour faire face à l’évolution du marché ? Pour que tout cela ne reste pas au stade d’hypothèses, il est nécessaire de bien définir votre culture d’entreprise et de régulièrement vous demander si elle coïncide avec vos ambitions.
Qu'est-ce qu'une culture d'entreprise ?
La culture d’entreprise se caractérise par quatre éléments indissociables :
Il y a tout d’abord les valeurs. Elles peuvent avoir été formalisées autour de quelques mots clés. Beaucoup d’entreprises, et notamment des TPE/PME ne font pas forcément cet exercice. Pour autant, elles possèdent une culture et donc des valeurs. Celles-ci sont simplement implicites et se nourrissent surtout de trois autres éléments.
Les mythes et les héros en font partie. Ils se construisent à travers l’histoire de l’entreprise, des épreuves subies, des réussites, des échecs et des personnalités fortes qui ont contribuées à l’entreprise. Tout cela fait émerger implicitement des comportements valorisés au sein de l’entreprise.
Troisième élément qui constitue une culture d’entreprise : les rites et les rituels. Ce sont les coutumes et les symboles partagés. Même s’ils ne sont pas explicites, on s’attend à ce que tout le monde s’y plie. Il s’agira par exemple du code vestimentaire, de la façon dont on célèbre les anniversaires, ou encore de la façon dont les arrivées et départs sont gérés.
Enfin, la culture d’entreprise est aussi composée de tabous. Ce sont tous les interdits et non-dits. Par exemple, ce qu’on ne peut pas faire en présence des dirigeants, ce dont on ne doit jamais parler en collectif… Certains éléments sont parfois tellement tabous qu’on ne pense pas à les remettre en question. En effet, si un dirigeant a pendant des années fait comprendre qu’il était tabou de parler de rémunération ; même en changeant de dirigeant le sujet risque de le rester.
La culture d’entreprise est beaucoup plus large qu’une définition de valeurs clés. Elle existe bel et bien dans chaque entreprise, qu’elle y soit explicitée ou que l’on communique sur sa culture.
Alignement ou désalignement de la culture d’entreprise
Il vous est sans doute déjà arrivé de vous retrouver en face de quelqu’un qui vous disait quelque chose, mais dont le ton et le non verbal exprimaient tout l’inverse. Que se passe-t-il dans ce cas-là ? Vous risquez de ne pas avoir vraiment confiance en ce qui est dit et vous allez accorder plus de crédit à ce que vous ressentez qu’aux messages officiels. C’est normal, le verbal ne pèse que 7% de ce que l’on perçoit dans la communication.
Et bien pour la culture d’entreprise, il en est de même. S’il existe un écart entre une culture d’entreprise officielle (les mots) et ce qui est vécu réellement, c’est toujours ce qui est vécu et ressenti qui fera foi.
Afin d’éviter ce gap, il faut être particulièrement vigilant à deux éléments :
- Le rôle du dirigeant, des RH et des managers. Ce sont eux les premiers vecteurs de la culture d’entreprise. Elle se lit dans ce qu’ils disent et surtout dans la façon dont ils prennent leurs décisions.
- La cohérence entre les valeurs et les décisions prises. Il s’agit de faire le lien entre ce qui est affiché et ce qui est réalisé. Sachez reconnaître une prise de décision sur l’ancienne culture, le montrer avec humilité. Cela évitera de créer du flou, de l’incohérence, voire même des injonctions paradoxales.
On parle aujourd’hui de plus en plus de coopération, d’intelligence collective, de responsabilisation, d’autonomie… Nombreux sont les dirigeants d’entreprise à vouloir mettre en avant ces postures dans la culture de leurs organisations. Cependant, un travail en amont peut être nécessaire pour s’assurer de l’alignement entre les croyances profondes et les valeurs. En effet, un manque d’harmonie desservira les ambitions de l’entreprise.
Il est essentiel de bien distinguer une valeur d’une croyance. De façon simplifiée, une croyance permet de définir le vrai et le faux, alors qu’une valeur permettra de distinguer le bon et le mauvais.
Prenons l’exemple concret d’une entreprise qui souhaite développer l’autonomie. Elle inscrit donc cette dernière dans ses valeurs afin d’encourager les comportements associés. Néanmoins, si les croyances de la hiérarchie sous-entendent qu’on ne peut pas faire confiance aux salariés, on a alors un vrai conflit entre la valeur de l’entreprise et ses croyances. Cet écart finira par transparaitre tôt ou tard car ce sont nos croyances profondes qui se traduisent au travers de nos réflexes et nos comportements. Il sera alors très difficile d’ancrer la nouvelle culture et de porter les ambitions de l’entreprise.
La théorie X/Y de Mac Gregor offre une lecture simple mais efficace avec deux systèmes de croyances opposés :
Imaginez comment un dirigeant plutôt orienté autour d’un système de croyances de base X a pu vivre la période de confinement où 100% de ses équipes étaient en télétravail… Ce même dirigeant peut aussi être intimement convaincu qu’il est nécessaire de développer l’autonomie, l’agilité, la responsabilisation ou encore la créativité au sein de ses équipes. Cependant, ses croyances profondes peuvent l’amener à adopter des postures qui iront en contradiction avec ce qu’il essaie de véhiculer. Ainsi, avant de définir une culture d’entreprise, il est nécessaire de revisiter ses croyances.
La même logique s’applique pour l’ensemble du management dont les discours et les actes, qui sont particulièrement scrutés, doivent être alignés.
Nous sommes à une période de l’histoire où les croyances « du monde d’avant » ne peuvent plus coïncider avec les ambitions « du monde d’après ».
Pour que votre entreprise réussisse dans le monde d’après, il sera souvent nécessaire de revoir la culture d’entreprise que ce soit pour un simple “refresh” ou une profonde transformation. Il faudra s’assurer que les croyances individuelles et collectives sont en phase avec les postures attendues.
Les grandes étapes d'un changement culturel
La mise en place de tout changement culturel se fait par étape bien définie tout en se posant les bonnes questions.
1/ Une analyse de la culture actuelle :
Quel est l’ADN de l’entreprise ? Quelle est la culture affichée et la culture vécue ? Quelles sont les croyances qui limitent aujourd’hui l’entreprise dans sa capacité à relever les défis à venir ?
Il est important de poser un regard objectif. Ce n’est pas toujours évident lorsque l’on est au sein de l’entreprise. Un accompagnement externe peut alors être le bienvenu.
2/ L’élaboration partagée des changements culturels aidants :
Quelles sont les valeurs et les croyances dont l’entreprise a besoin pour réussir dans les prochaines années ? Quels sont les nouveaux comportements attendus de la part de l’équipe dirigeante, des managers, des collaborateurs ? Quels comportements, autrefois encouragés ou admis, remplacent-ils ?
L’entreprise Zappos définit dix valeurs qui se veulent inspirantes et orientées action :
- Etonner le client par la qualité de service
- Adopter et susciter le changement
- Être drôle et un peu insolite
- Être aventureux, créatif et ouvert d’esprit
- Croître et apprendre
- Forger des relations ouvertes et honnêtes
- Créer une équipe constructive, animée par un esprit de famille
- Faire plus avec moins
- Être passionné et déterminé
- Être humble
A quoi les collaborateurs croient-ils et à quoi ne croient-ils pas ? De quoi les dirigeants, managers et collaborateurs ont-ils besoin pour être capable d’incarner ces nouvelles postures ? Quels sont les besoins en termes de communication, de formation et de coaching ?
La notion de temps est indéniablement à prendre en compte puisqu’une culture d’entreprise ne se change pas en quelques mois. Mis à part de la formation et du coaching, ce sont surtout des petites actions quotidiennes qui seront à entreprendre. Le plan d’action quant à lui n’ajoutera que peu de nouvelles notions. Ce sera l’occasion d’aborder des choses connues de façon différente.
4/ Le déploiement de la nouvelle culture
Comment faire en sorte que chacun veuille, puisse et ose s’inscrire dans cette nouvelle culture d’entreprise ? Quelles sont les injonctions paradoxales, les croyances limitantes et les impairs qui viennent brouiller les messages ? Comment réagir face à cela ? Quelles sont les premières victoires, les premières preuves sur lesquelles s’appuyer ?
5/ L’ancrage au quotidien
Il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour ; il en est de même avec la culture d’entreprise.
Comment fait-on régulièrement du feedback sur l’incarnation des nouvelles postures souhaitées ? Les définitions de postes, les modes d’évaluation, les rituels managériaux, les modes de recrutement et d’intégration (etc…) sont-ils totalement alignés avec la nouvelle culture d’entreprise ?
Les notions de performances individuelles ont été au cœur des modes de fonctionnement pendant plusieurs décennies. Aujourd’hui, c’est la performance collective qui est encouragée. Mais tant que celle-ci est encouragée dans les mots et non par les faits (feedback, impact sur la rétribution, évaluation), ce sont les performances individuelles qui priment. C’est donc la valeur individuelle qui continue d’être plus puissante que la valeur collective, même si l’entreprise inscrit dans sa charte de valeur des notions de collectif, d’équipe et de coopération.
La culture d’entreprise est donc bien plus complexe que ce que l’on pourrait imaginer. Elle joue un rôle essentiel qui est trop souvent oublié. Les changements économiques, environnementaux, sociétaux que nous sommes en train de vivre challengent constamment les entreprises. Pour pouvoir affronter au mieux les défis à venir, avoir une culture d’entreprise claire, cohérente et facilitante est sans conteste un atout de taille.
Basé en région lilloise, Impulse Conseil est un cabinet de conseil en management et en transformation. Nos équipes de consultants agissent comme de véritables partenaires pour nos clients qui se transforment et font face sans cesse à de nouveaux défis. L’accompagnement au changement et les transformations managériales et culturelles font partie de notre ADN.
